Процесс принятия рационального решения

Бесплатно!

Процесс принятия рационального решения состоит из следующих этапов.

1. Диагностика проблемы

Определение или диагноз проблемы или потенциальной возможности д.б. полный и правильный.

Существуют 2 способа рассмотрения проблемы:

– проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. вы узнаете о проблеме потому что не случается то, что должно было случиться.

– рассматривать проблему можно как потенциальную возможность.

Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же д.б. следствием использования возможностей.

Классификация проблемы может быть осуществлена по следующим признакам:

а) по важности

б) по масштабности

в) по степени риска

г) по срочности

д) по способу принятия решения

е) с точки зрения предопределения

ж) по сфере реализации

з) по содержанию

и) по ширине обхвата

Диагноз проблемы – это процедура в несколько шагов с принятием промежуточных решений:

а) осознание и установление симптомов, затруднений или имеющихся возможностей;

б) собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю относительно организации информацию; ее можно собирать на основе формальных и неформальных методов. В ходе этого необходимо видеть различия между релевантной информацией и неуместной и уметь отделять одну от другой; релевантная информация – (относящаяся к делу) это данные касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Некоторые общие ограничения – неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии еще не разработанной или очень дорогой, острая конкуренция, законы и этические соображения.

Стратегия оценки приемлемости решений:

а) компенсационные – предполагают сравнение сильных и слабых сторон в организации;

б) некомпенсационные – слабый стороны не могут быть компенсированы сильными сторонами.

3. Определение альтернативы

Формулирование набора альтернативных решений проблемы, т.е. выявить все возникающие действия, который могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Альтернативы перебираются до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Но поиск оптимального решения занимает много времени, труден и достаточно дорог, поэтому выбирается такое решение, которое позволяет снять проблему.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов решений:

1. Безальтернативная

2. Бинарные

3. Многовариантные

4. инновационные

4. Оценка

Определяются достоинства и недостатки решений и возможные общие последствия, но любая альтернатива сопряжена с определенными отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

При оценке возможных решений руководитель пытается прогнозировать то, что произойдет в будущем => важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения.

5. Выбор альтернативы

Если проблема достаточно сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а также если информация и анализ субъективны, то может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором и следовательно главная роль будет принадлежать хорошему суждению и опыту. Решая проблему руководитель как правило склоняется к поведению, которое он называет удовлетворяющим.

6. Реализация

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решения д.б. реализованы.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастут, когда причастные к этому люди внесут свою лепту и будут искренне верить в то, что делают => хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

 7. Обратная связь

Фаза происходящая и начинающаяся после того, как решение стало действовать; на этой фазе происходит измерение, оценка последствий решений или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель пытался получить.

Детали:

Тип работы: Конспект, Лекции

Предмет: Менеджмент и управление

Svg Vector Icons : http://www.onlinewebfonts.com/icon Из сборника: Конспект лекций по менеджменту

Год написания: 2010

Добавить комментарий

Ваш email не будет показан.

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.