Инновационные стратегии предприятия

Бесплатно!

Лекция по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Тема — «Инновационные стратегии предприятия»

1. Виды инновационных стратегий предприятия

Каждая фирма выбирает и разрабатывает свою инновационную стратегию. При этом та или иная инновационная стратегия в чистом виде встречается редко, точнее сказать, что компания выбирает не одну определенную стратегию, а пропорции, в которых следует распределять ресурсы между этими стратегиями.

Различают следующие виды инновационных стратегий:

1. Наступательная: а) острая наступательная б) умеренная наступательная

2. Оборонительная (защитная)

3. Лицензионная (поглощающая)

4. Промежуточная

5. Создание рынка

6. «Разбойничья»

7. Привлечение специалистов

8. Приобретение компаний

9. Остаточная

1. Наступательная стратегия отвлекает большой объем материальных и человеческих ресурсов, нацелена на совершенствование качественных характеристик продуктов, поиск возможностей улучшения технологии производства и снижения издержек. Такая стратегия с присущим ей высоким риском, но и высокой возможностью окупаемости требует высокой квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовать их в продуктах.

а) При острой наступательной стратегии предприятие ставит целью быть первым при внедрении научно-технического прогресса в определенной сфере деятельности и в определенной области реализации. Даже самые крупные предприятия не рискуют использовать эту стратегию во всех видах производства или для большей части продуктового портфеля. Они применяют ее только для одного или нескольких видов изделий, где для такой стратегии существуют благоприятные условия. Под благоприятными условиями понимаются ресурсы и существенное опережение в области научно-технического прогресса в сравнении с другими предприятиями.

Острая наступательная стратегия очень амбициозна, так как завоевать преимущество и удержать его очень дорого и рискованно. Такая стратегия оправдана только в случаях выбора соответствующего перспективного вида продукции, на котором предприятие концентрирует силы и ресурсы. Осуществление данной стратегии предполагает получение доминирующего положения по какому-либо виду продукции в относительно короткий срок (2-3 года). Далее стоит вопрос, как удержать эти позиции: за счет более низких издержек, новых разработок, борьбы за реализацию средствами маркетинга и т.д.

Такие стратегии применяли: IBM, Xerox и другие.

У некоторых крупных компаний по существу нет альтернативы наступательной стратегии. Рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько компаний, весьма уязвим, так как его позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного в научно-техническом отношении продукта. Поэтому компании, желающие сохранить лидерство, вынуждены выбирать острую наступательную стратегию.

В последнее время острую наступательную стратегию проводят и мелкие специализированные фирмы (венчурные предприятия). Особенность характера их деятельности состоит в поиске и разработке нововведений преимущественно в быстроразвивающихся наукоемких отраслях. В США небольшими инновационными фирмами осуществляется столько же промышленных нововведений, сколько и крупными компаниями. При этом они реализовали каждое второе из разработанных новшеств, в то время как в крупных корпорациях реализуется лишь одно из десяти.

б) Умеренная наступательная стратегия обеспечивает позиции второго лучшего предприятия в отрасли. Ассортимент изделий, в отношении которых применяется данная стратегия, шире, чем у предприятий, использующих острую наступательную стратегию. Умеренная наступательная стратегия сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте. В области научно-технического прогресса необходима самостоятельность решений и разработок. Торговая политика является защитной. Предприятие стремится избежать острого конфликта с конкурентами.

Умеренная наступательная стратегия используется предприятиями, ориентированными на массового потребителя. Прибыль обеспечивается за счет массовой продажи, в то время как острая наступательная стратегия ориентирована на достижение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей.

2. Защитная стратегия предполагает небольшой риск, используется компаниями, способными перенимать опыт и достижения ведущих предприятий. Для этого им необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать низкие затраты на производство для обеспечения желаемой нормы прибыли. Такая стратегия рекомендуется предприятиям, более сильными сторонами которых являются маркетинг и производство, а не НИОКР. В то же время им необходимо сохранять и определенный научно-технический потенциал, для того чтобы быть способными быстро ответить на нововведения конкурентов. НИОКР таких компаний должны больший упор делать на разработки по совершенствованию существующих новшеств, меньший — на исследования для изобретения новых.

Ключевым фактором такой стратегии является время, а именно способность фирмы провести необходимые мероприятия быстро и целенаправленно. Широкое применение различного рода защитных стратегий обусловлено тем, что их использование позволяет фирмам получать определенную норму и массу прибыли, не подвергая вложения в новшества значительному риску. Размер прибыли зависит от того, насколько оперативно предприятие воспользуется остающимися на рынке возможностями.

3. Лицензионная стратегия открывает много благоприятных возможностей для приобретения передовых научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Часто бывает дешевле получить нововведение по лицензии, чем переоткрывать его заново с помощью собственных НИОКР.

Выгодной является не только покупка, но и продажа лицензий на собственные нововведения. Для компании, проводящей наступательную стратегию, продажа лицензии конкурентам позволяет отвлечь их усилия от собственных исследований. Для мелкой фирмы, не имеющей достаточных финансовых ресурсов для реализации потенциала крупного нововведения продажа лицензии позволяет получить максимальную прибыль.

4. Промежуточная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конфронтации с конкурентами, на основе анализа их слабых сторон с учетом собственных сильных. Компания, придерживающаяся такой стратегии, находит “ниши” в продуктовом ряду конкурентов и заполняет их.

5. Создание рынка. Большинство новых продуктов и процессов замещают продукты и процессы внутри существующего рынка. Однако иногда может быть создан и совершенно новый рынок, на котором передовая технология позволяет реализовать совершенно новый продукт. В тех редких случаях, когда это достижимо, фирма может обеспечить высокую норму прибыли без особого риска.

6. «Разбойничья» стратегия применяется аутсайдерами в тех случаях, когда характеристики новой технологии, нового технического принципа серьезно уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип. Рыночный лидер в этой ситуации оказывается уязвимым перед новой технологией и вряд ли станет ее внедрять, опасаясь отрицательных последствий для своего рынка. Это дает шанс аутсайдеру, которому нечего терять, и который имеет определенные достижения в области новой технологии. Подобная стратегия на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.

7. Привлечение специалистов конкурента (либо ведущих работников, либо всей команды, работающей над проектом) является альтернативой приобретению нововведения конкурента посредством лицензионного соглашения. Чаще всего такое возможно путем так называемого “переманивания умов”, что является вопросом этики, который каждая компания решает по-своему.

Однако иногда возможности для привлечения специалистов появляются в результате нежелания конкурента продолжать работу по проекту или сокращения расходов на НИОКР. Это дает шанс приобрести опыт и разработки за минимальную цену. Подобные благоприятные возможности весьма редки, и никакая фирма не может строить свою стратегию на ожидании такого случая. Тем не менее знание своих конкурентов позволяет быстро ответить на изменения в их научно-технической политике путем привлечения специалистов.

8. Приобретение компаний как инновационная стратегия определяется несколькими причинами. Часто играют важную роль соображения объединения ресурсов и опыта в научно-технической сфере. Чаще всего крупная компания соединяет свои финансовые ресурсы, необходимые для организации производства и маркетинга, с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла на себя первоначальный риск и решила большую часть проблем разработки нового продукта.

9. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении “прижиться” на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в определенной области выходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. Использование остаточной стратегии является достаточно сложным. Недооценка конкуренции или неправильное определение времени (забегание вперед или слишком длительное отставание) могут привести к потерям. В любом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта.

2. Факторы, учитываемые при выборе инновационной стратегии

Выбор и применение той или иной стратегии зависит от многих обстоятельств. Чаще всего учитывают следующие факторы.

1) Прогнозы внешней обстановки.

При выборе инновационной стратегии в первую очередь учитывают научно-технические изменения, которые могут произойти. Однако невозможно прогнозировать технологию в отрыве от множества других факторов — экономических, социальных, политических. Прогноз обстановки выполняется с точки зрения трех основных аспектов:

а) анализ будущих угроз и благоприятных возможностей

б) исключение неожиданностей

в) поиск новых конкурирующих технологий.

2) Сравнительная эффективность затрат по стадиям ЖЦ.

Технологии и продукты имеют свои жизненные циклы. Объем знаний относительно определенной технологии или технического принципа возрастает, пока не достигнет точки, после которой дальнейшие исследования обеспечивают новые знания, коммерческая польза которых весьма незначительна. Когда эта стадия достигнута, большие возможности для создания новых продуктов, разработки новых процессов или улучшения конструкций изделий обеспечивают вложения в новую отрасль технологии или новый технический принцип.

3) Склонность к риску

На выбор стратегии компании влияет склонность к риску высшего руководства, а также возможность компании распределить общую величину риска на ряд проектов. Крупная компания, имеющая возможность профинансировать несколько проектов, имеет более благоприятные условия для выбора наступательной стратегии, тогда как мелкая или однопродуктовая фирма имеет больше оснований для выбора защитной стратегии, имеющей меньший риск. Однако нужно заметить, что на практике наблюдается обратный эффект. Это объясняется чаще всего тем, что высшие руководители крупных предприятий менее склонны к риску, чем предприниматели из мелких фирм.

4) Анализ потенциала

Для правильного выбора инновационной стратегии важную роль играет анализ производственного, кадрового, финансового потенциала, портфеля патентов и лицензий, доступа к информации и т.п., выполняемый с точки зрения выявления относительных достоинств и слабостей фирмы. Например, вряд ли будет рациональным выбор наступательной стратегии компанией, главная сила которой в конкурентной борьбе — производство и маркетинг. Напротив, сильные подразделения НИОКР способствуют выбору наступательной стратегии: поток новых продуктов может скомпенсировать возможные недостатки маркетинга и высокие издержки производства.

Подразделения НИОКР должны быть подвергнуты отдельному детальному анализу. Оцениваются ресурсы, оборудование, научно-технический опыт, кадры, достигнутая эффективность относительно сегодняшнего положения компании и требований, определяемых будущими целями. Может оказаться, что сегодняшний высокий научно-технический потенциал не соответствует будущим задачам, требующим иных характеристик.

5) Жизненный цикл отрасли.

ЖЦ отраслей в целом описывается такой же моделью, что и ЖЦ продуктов. В первые годы изменения происходят очень быстро. По мере того, как позиции отрасли укрепляются, скорость нововведений замедляется, а рост поддерживается увеличением размеров рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка также уменьшаются, возрастает конкуренция, а прибыльность падает. Таким образом, эволюция отрасли оказывает воздействие на выбор инновационной стратегии. Эффективность выбора основных инновационных стратегий по стадиям ЖЦ отрасли представлена в таблице.

Стадия развития отрасли Стратегии
Наступательная Защитная Лицензионная
Улучшение продуктов Улучшение технологий
Фаза 1. Быстрый рост. Низкий уровень конкуренции Высокая Низкая Низкая Низкая
Фаза 2. Рост рынка. Возросшая конкуренция Средняя Высокая Средняя Высокая
Фаза 3. Зрелость. Низкий темп роста. Высокий уровень конкуренции Низкая Средняя Высокая Средняя/Высокая
Детали:

Тип работы: Лекции

Предмет: Менеджмент инновационный

Год написания: 2010

Добавить комментарий

Ваш email не будет показан.

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.