Процесс принятия решений. Методы и уровни принятия решений

Бесплатно!

Виды управленческих решений

Решение – это выбор альтернативы.

Почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Более серьезные – после размышлений длящихся месяцы, годы…

Частный выбор индивида сказывается в первую очередь на его собственной жизни и немногих связанных с ним людей. Руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом.

Управленческий решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, следовательно руководитель не может принимать непродуманных решений.

По характеру работы руководителя, его уровня существуют и различия в принятии решений.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным задачам.

Эффективным организационным решением будет выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели организации.

Организационные решения делятся на:

1)    запрограммированные

2)    незапрограммированные

3)    компромис

1. Запрограммированные (высокоструктурированные) – результаты реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения.

+ : 1) снижает вероятность ошибки;

2) экономится время, т.к. подчиненным не приходится постоянно разрабатывать новую процедуру, когда возникает соответствующая ситуация;

3) подходит для ситуаций, которые повторяются с определенной регулярностью.

– : 1) угроза потери новых идей;

2) отсутствие идеи творчества;

3) не подходит к уникальным ситуациям.

2. Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами.

Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов руководитель должен разрабатывать процедуру принятия решений.

К числу незапрограммированных решений можно отнести какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управления подразделений, как улучшить мотивацию подчиненных. На практике редко существуют решения в каком то одном единственном виде.

Компромиссы

Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального.

Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для какихто его частей.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, но он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений надо учитывать два момента:

1) принимать решение как правило сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий.

2) принятие решений – это психологический момент, т.к. человеческое поведения не всегда логично.

Иногда нами движут логика, иногда чувства.

Способы, которые использует руководитель для принятия решений варьируются от спонтанных до высокологичных. Необходимо помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт или личностные ценности.

Подходы:

1) интуитивный – выбор сделанный только на ощущении того, что он правильный, здесь нет сознательного взвешивания «за» и «против» по каждой альтернативе и понимания ситуации. Этот метод сколь эффективен, столь и опасен.

2) решения, основанные на суждениях – решения, когда выбор обусловлен знаниями или накопленным опытом. Т.к. данное решение принимается в голове руководителя, оно обладает значительным достоинством. Быстрота и дешевизна принятия.

3) рациональные решения – обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и не зависят от прошлого опыта.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

1. Диагностика проблемы

Определение или диагноз проблемы или потенциальной возможности д.б. полный и правильный.

Существуют 2 способа рассмотрения проблемы:

– проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. вы узнаете о проблеме потому что не случается то, что должно было случиться.

– рассматривать проблему можно как потенциальную возможность.

Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же д.б. следствием использования возможностей.

Классификация проблемы может быть осуществлена по следующим признакам:

а) по важности

б) по масштабности

в) по степени риска

г) по срочности

д) по способу принятия решения

е) с точки зрения предопределения

ж) по сфере реализации

з) по содержанию

и) по ширине обхвата

Диагноз проблемы – это процедура в несколько шагов с принятием промежуточных решений:

а) осознание и установление симптомов, затруднений или имеющихся возможностей;

б) собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю относительно организации информацию; ее можно собирать на основе формальных и неформальных методов. В ходе этого необходимо видеть различия между релевантной информацией и неуместной и уметь отделять одну от другой; релевантная информация – (относящаяся к делу) это данные касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Некоторые общие ограничения – неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии еще не разработанной или очень дорогой, острая конкуренция, законы и этические соображения.

Стратегия оценки приемлемости решений:

а) компенсационные – предполагают сравнение сильных и слабых сторон в организации;

б) некомпенсационные – слабый стороны не могут быть компенсированы сильными сторонами.

3. Определение альтернативы.

Формулирование набора альтернативных решений проблемы, т.е. выявить все возникающие действия, который могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Альтернативы перебираются до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Но поиск оптимального решения занимает много времени, труден и достаточно дорог, поэтому выбирается такое решение, которое позволяет снять проблему.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов решений:

1. Безальтернативная

2. Бинарные

3. Многовариантные

4. инновационные

4. Оценка.

Определяются достоинства и недостатки решений и возможные общие последствия, но любая альтернатива сопряжена с определенными отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

При оценке возможных решений руководитель пытается прогнозировать то, что произойдет в будущем => важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема достаточно сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а также если информация и анализ субъективны, то может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором и следовательно главная роль будет принадлежать хорошему суждению и опыту. Решая проблему руководитель как правило склоняется к поведению, которое он называет удовлетворяющим.

6. Реализация.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решения д.б. реализованы.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастут, когда причастные к этому люди внесут свою лепту и будут искренне верить в то, что делают => хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

7. Обратная связь.

Фаза происходящая и начинающаяся после того, как решение стало действовать; на этой фазе происходит измерение, оценка последствий решений или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель пытался получить.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

1. Личностные оценки руководителя – это субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными действиями. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Ценностные ориентации также влияют на способ принятия решений.

2. Среда принятия решений.

При принятии решения необходимо учитывать риск. Риск относится к уровню определенности, с которым можно спрогнозировать результат. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношении к риску.

Эти обстоятельства классифицируются:

а) определенность – решение принимается в условиях определенности когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

б) риск – к решениям принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и измеряется от 0 до 1.

Наиболее желаемый компонент определения вероятности – это объективность. Вероятность объективна тогда, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа, накопленного опытом. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

в) неопределенность – когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточной релевантной информации, т.е. вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся условиях и обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладают социокультурные, политические и наукоемкие среды.

Сталкиваясь с неопределенностью можно использовать 2 возможности:

– попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы;

– действовать в точном сочетании с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности события. Это необходимо когда не хватает времени на сбор информации или затраты на нее очень высоки.

3. Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Если изменения значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Следовательно, решения следует принимать и воплощать в жизнь пока информация и допущения, на которых они основаны, остаются релевантными и точными.

4. Информационные ограничения.

Информация – данные, просеянные для конкретных людей, целей и ситуаций. Она необходима для рационального решения проблемы. Однако необходимая информация для принятия хорошего решения бывает недоступна или очень дорога. В стоимость информации входит:

– время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор;

– фактические издержки (например, связанные с анализом рынка, оплатой машинных услуг, использование услуг консультантов).

Руководитель должен решить существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

5. Поведенческие ограничения.

Затрудняет межличностные и внутриорганизационные коммуникации.

Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, а также ограничения и альтернативы, а это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений.

6. Негативные последствия: т.к. принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса, то выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

7. Взаимозависимость решений.

Единичное важное решение почти всегда может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Практически любой метод принятия решений, который используется в управлении можно технически рассматривать как разновидность моделирования.

1) Платежная матрица (экономико-математ.)

Помогает руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен когда необходимо установить какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Данный метод применяется:

– если имеется разумное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

– то, что может случиться с полной определенностью неизвестно

– если результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать возможность события. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, т.е. центральной концепцией платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений умноженных на соответствующие вероятности.

2) Дерево принятия решений

Это схематическое представление проблемы принятия решений. Этот метод дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с принимаемой им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Используется, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

Это необходимый инструмент для принятия последовательных решений.

3) Методы прогнозирования

Прогнозирование – это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущее допущение насчет будущего с целью его определения. Методы прогнозирования:

I. Неформальные методы

1. Вербальная информация.

Методы сбора вербальной устной информации наиболее часто используются для анализа внешней среды. Сюда относится информация, полученная из радио-телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов.

Вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, которые представляют интерес для организации. Она имеет переменчивый характер, ее легко получить и на нее часто полагаются. Но данные могут оказаться неточными, устаревшими и страдать расплывчатостью. Если это происходит, то может увеличится количество проблем.

2. Письменная информация.

Источники:

– газеты

– информационные бюллетени

– профессиональные журналы

– различные отчеты

Эта информация также легко доступна и имеет те же недостатки, что и вербальная информация.

3. Промышленный шпионаж.

Иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов и эти данные затем используются для пере формулирования целей организации, поэтому руководитель должен защищать данные имеющие статут интеллектуальной собственности.

II. Количественные методы прогнозирования

Используют когда есть основание считать что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.

Также данную модель необходимо использовать когда выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

1. Анализ временных рядов.

Основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее.

Данный метод используется для оценки спроса на товары или услуги, оценки потребностей в запасах, структуры сбыта, которая характеризуется сезонными колебаниями и потребностью в кадрах.

Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Данный метод бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности среды или когда произошло какое-то значительное изменение.

2. Казуальное моделирование (причинно-следственное моделирование).

Данный метод используется в ситуациях с более чем одной переменной. Причинно-следственное моделирование – это попытка спрогнозировать ото, что произойдет в нектоторых ситуациях путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем пригоднее модель для прогнозирования.

Несмотря на сложность данные модели не всегда дают правильные результаты.

III. Качественные методы

Когда количества информации недостаточно или руководство не понимает сложный количественный метод и когда количественная модель получается очень дорогой можно прибегнуть к качественным методам прогнозирования, при этом прогнозирование будущего будет осуществляться экспертами, к которым обратятся за помощью.

1. Мнение жюри.

Заключается в соединение и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах.

Неформальной разновидностью данного метода является мозговой штурм, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей и только после окончания этого процесса некоторые идеи будут подвергаться оценке.

2. Совокупное мнение сбытовиков.

Опытные торговые агенты зачастую прекрасно предсказывают  будущий спрос, т.к. они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия. Этот процесс происходит быстрее, чем строительство количественной модели.

3. Модель ожидания потребителя.

Данная модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Т.о. собрав все полученные таким путем данные и сделав поправку на пере- или недооценку руководители могут предсказать будущий совокупный спрос.

4. Метод экспертных оценок.

Это более формализованный вариант метода коллективного мнения. Данный метод предствляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Анонимность экспертов является одним из важных моментов данного метода. Она позволяет избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновение межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов.

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Выделяют 4 уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. В большинстве организаций существует прямая связь между старшинством по должности и уровнем принятия решений. Младшие руководители для поддержания требуемых стандартов в основном заботятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли заинтересованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе реальные трудности и заставляют многих старших руководителей участвовать в управлении инновациями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают идти на риск.

1) рутинный уровень

навыки: – неукоснительное следование процедуре;

– разумная оценка ситуации

– гуманное лидерство

– контроль/мотивация

2) селективный уровень

навыки: – установление целей

– планирование

– анализ/развитие

– анализ информации

3) адаптационный

навыки: – идентификация проблемы

– систематизированное решение проблем

– создание рабочих групп

– анализ возможного риска

4) инновационные навыки:

– творческое управление

– стратегическое планирование

– системное развитие

Каждый из указанных уровней принятия решений предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

Детали:

Тип работы: Конспект, Шпоры/шпаргалки

Предмет: Менеджмент и управление

Svg Vector Icons : http://www.onlinewebfonts.com/icon Из сборника: Конспект лекций по менеджменту

Год написания: 2010

Добавить комментарий

Ваш email не будет показан.

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.