Организация труда руководителя на примере

Бесплатно!

Содержание

Курсовая Работа

по теме «Стили руководства и организация труда руководителя»

(на примере компании ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»)

Введение

В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Главная роль в развивающейся современной мировой экономике  отводится особому фактору, называемому «предпринимателем»,  способному при имеющихся (ограниченных) ресурсах перевести экономику  на новый более совершенный уровень развития. Весьма важную роль при этом играет его профессионализм как менеджера и немаловажная составляющая менеджмента – стиль руководства, который он применяет. От данных факторов во многом будет зависеть, способен ли данный предприниматель эффективно использовать всю совокупность имеющихся возможностей и реализовать весь имеющийся потенциал.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе.

Цель работы: 

1.   Показать важность менеджмента в деятельности предпринимателя.

2. Оценить профессиональный уровень менеджмента на примере компании ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

1. раскрыть понятие стиля руководства;

2. дать характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

3. рассмотреть с точки зрения стилей руководства работу руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации

4. отметить влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Предметом изучения данной работы является анализ организации труда на предприятии.

Объектом изучения является компания ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»

Курсовая работа состоит из трех разделов:

1.       Стиль руководства и его роль в деятельности предприятия;

2.       Характеристика и технико-экономические показатели ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»;

3.       Анализ стилей управления ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»» и организация труда предпринимателя;

а так же содержания, введения, заключения и списка используемой литературы.

Стиль руководства и его роль в деятельности предприятия

Роль руководителя в деятельности предприятия

Руководитель – это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных так и функциональных). Среднее звено – руководитель крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено – это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяева организации.

Влияние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять.

Основными способностями руководителя являются: решительность, смелость, способность руководить, знания, способность понимать и принимать решения, способность убеждать и улаживать конфликты, бодрость, оптимизм. При отсутствии любого из этих качеств руководителя, постоянно будут возникать ситуации, с которыми он не сможет справиться, и с каждой такой оплошностью его авторитет будет падать.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива.  Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом. Справедливость оценки предполагает четкое разграничение недостатков, которые коренятся в профессиональной подготовке работника, и тех, что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инструмента, сырья и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей  должен зависит от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полностью сможет раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя .

Отношение руководителя и подчиненных

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков.

Характеристика организации ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»

ЗАО ГлаксоСмитКляйн Трейдинг (ГСК) – одна из ведущих мировых фармацевтических компаний, основывающая свою деятельность на научных исследованиях и обладающая мощным сочетанием навыков и ресурсов, представляющих основу для стабильного роста.

В России зарегистрировано около 100 препаратов, представляющих широкий диапазон лекарственных средств компании: антибактериальные и противовирусные препараты, в том числе препараты против ВИЧ-инфекции, противоопухолевые препараты, средства для лечения заболеваний органов дыхания, центральной нервной системы, желудочно-кишечного тракта,  метаболических нарушений и вакцины.

МИССИЯ ГлаксоСмитКляйн

Миссия ГлаксоСмитКляйн объясняет, почему компания занимаемся бизнесом.

«Наша глобальная задача состоит в улучшении качества жизни людей, чтобы они могли делать больше, чувствовать себя лучше и жить дольше».

Компания ГлаксоСмитКляйн предоставляет  лекарства и препараты, которые помогают миллионам людей по всему миру жить дольше, чувствовать себя более здоровыми и счастливыми. Для каждого из сотрудников в этом и заключается задача – ежедневный поиск путей, с помощью которых они могут посвятить свое время, свои таланты и свои идеи тому, чтобы как компания они могли осуществить свою действительно благородную миссию на благо общества.

Основные приоритеты в ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

«Определение приоритетов в деятельности – вот что нам нужно, чтобы добиться успеха» /Генеральный директор Ф. Ландасабаль/

Операционное совершенство: Двигайтесь быстро. Действуйте на местах. Следует сосредоточиться на оценке, исключении потерь и ненужной бюрократии, постоянно стремиться к сокращению затрат, выполнять наши финансовые цели и превышать их.

Сотрудники ГСК. Единственным источником конкурентного преимущества любой компании являются ее люди. Цель компании  –  сделать ГСК местом, где люди проявляют свою энергию и энтузиазм, чтобы как можно лучше работать каждый день, выполняя миссию Компании. ГСК – это глобальная, живая  команда, предоставляющая каждому возможность заниматься значимой работой, постоянно учиться и развивать свой профессиональный потенциал, в то же время, внося вклад в значительные достижения в сотрудничестве с талантливыми коллегами. ГСК обеспечивает справедливую и конкурентоспособную оплату, а также дополнительное вознаграждение, зависящее от успешной работы Компании. Руководство компании поощряет и  поддерживает информированных, компетентных и динамичных работников, в которых оно ценит разнообразие знаний, перспективы, успешный опыт и стиль работы, применимый и эффективный для Компании.

Партнерские отношения ГСК с организациями, участие в проектах и программах В РОССИИ

Для повышения качества жизни среди наименее защищенных слоев населения ГлаксоСмитКляйн принимает участие в различных  общественных и образовательных программах, которые помогают Компании развивать долгосрочные партнерские отношения с общественными, государственными и коммерческими структурами,

·        Компанией ГСК Россия установлены тесные партнерские отношения с Правительством Москвы; в 2003 году внесен значительный  вклад в осуществление государственной программы «Бездомные и беспризорные дети России».

·        В 2003 г. Компанией ГСК разработан и внедрен Регистр по учету детей с социально-значимыми заболеваниями и инвалидов Московской области.

·        Компанией ГСК внесен вклад в создание школ для астматиков, где тысячи больных получили квалифицированную помощь; создана Ассоциация больных бронхиальной астмой. Облегчение состояния больным бронхиальной астмой в России стало одним из наиболее существенных образовательных проектов Компании в России.

·        ГСК принимает участие в российских национальных конференциях по проблемам СПИДа, оказывает соответствующее содействие российским специалистам для участия в подобных международных форумах, также проводит клинические испытания своих препаратов по лечению ВИЧ.

·        В 2004 г. запущена новая трехлетняя программа «Жизнь, полная красок» совместно с негосударственной организацией «Фонд повышения качества жизни» для развития интеграции детей-инвалидов в российское общество через улучшение возможностей по получению информации, развитию и связи для детей и лоббирование этой цели среди политических деятелей.

·        С 2005 года в ГСК Россия действует программа “Время Надежды”, которая призвана обратить внимание сотрудников ГСК на тех людей, которым нужна помощь и поддержка.

В 2009 году чистая прибыль фармацевтической компании GlaxoSmithKline увеличилась на 20% и составила 5,67 млрд. фунтов стерлингов (6,5 млрд. евро) против аналогичного показателя 2008 года в размере 4,7 млрд. фунтов.

Оборот GlaxoSmithKline в 2009 году возрос на 16,5% — до 28,4 млрд. фунтов по сравнению с аналогичным показателем в 24,35 млрд. фунтов годом ранее. Операционная прибыль за 2009 год достигла 8,43 млрд. фунтов (9,65 млрд. евро) — в 2008 году этот показатель составлял 7,14 млрд. фунтов.

Анализ стилей управления ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг» и организация труда предпринимателя

СТРУКТУРА

ГСК Россия осуществляет свою деятельность в рамках 3 юридических лиц, исполняющих следующие функции, обеспечивающие работу специалистов в области продаж и маркетинга:

·        Финансовый департамент и транспортный отдел;

·        Отдел логистики и дистрибьюции;

·        Департамент информационных технологий;

·        Медицинский департамент и отдел по клиническим исследованиям;

·        Департамент по работе с персоналом  и административный отдел;

·        Юридическая служба,

·        Департамент по внешним связям и отдел регуляторных отношений

Функции Финансового департамента и транспортного отдела

·        финансы – координация процесса планирования, финансовые прогнозы и отчетность;

·        контроль над затратами, операционными расходами, капитальными затратами и доходами, мониторинг соблюдения всех финансовых процедур;

·        бухгалтерия – ведение бухгалтерского учета (РСБУ) и МСФО в соответствии с российскими стандартами, решение вопросов с налоговыми и иными фискальными органами;

·        осуществление платежей и контроль за расходами работников;

·        транспортный отдел – управление автопарком.

Функции Отдела логистики и дистрибьюции

·        обеспечение наличия препаратов, осуществление управления запасами на складе и движением препаратов;

·        работает со всеми клиентами и дистрибьюторами ГСК, управление  распределением по каналам сбыта;

Функции Департамента информационных технологий

·        Сбор и анализ требовений бизнеса по перспективным решениям обеспечивает стратегическое планирование работы ИТ отдела в соответствие с бизнес стратегией развития организации. Путем регулярного общения с руководством всех отделов организации собирает, анализирует и приоритезирует запросы бизнеса для дальнейшей реализации с привлечением ИТ технологий.

·        Проектное управление – реализация требований бизнеса в ИТ системах путем применения стандартов проектного управления при разработке и вредрении ИТ решений.

·        Поддержка приложений обеспечивает бесперебойную работу критических информационных систем, отвечающих за реализация важных для работы организации процессов отделов продаж, маркетинга, медицинского отделов, а также финансов, логистики, управления кадрами.

·        поддержка конечных пользователей – цели этой функции заключаются в оказании качественных услуг пользователям информационных систем, ИТ оборудования и стандартных ИТ сервисов во всей компании, а также в обеспечении необходимым оборудованием и инструментом;

·        инфраструктура сосредоточена на поддержании работоспособности компонентов ИТ инфраструктуры и управлении ими, в том числе, серверами, сетями, АТС и т.д., чтобы каждый сотрудник мог в полной мере пользоваться преимуществами существующих информационных технологий в своей работе;

·        Обеспечение информационной безопасности – предоставление прав доступа к информационным ресурсам компании, защита организации от вирусных и хакерских атак, проведение регулярных аудитов на соответствия систем корпоративным нормам информационной безопасности.

Функции Медицинского департамента и отдела по клиническим исследованиям

·        организация, проведение и управление клиническими испытаниями;

·        медицинские консультационные услуги специалистам по маркетингу и продажам;

·        обеспечение связи с общественными и государственными органами по вопросам, находящимися в их компетенции;

Функции Департамента по работе с персоналом и администртивного отдела

·        обеспечение  эффективного процесса привлечения, принятия на работу и удержания лучших людей;

·        планирование совместно с другими отделами потребности в новых сотрудниках, формирование кадрового резерва;

·        создание условий для адаптации новых сотрудников;

·        обучение и развитие сотрудников;

·        разработка кадровых систем и политик, схем компенсаций и льгот;

·        разработка и внедрение   программ мотиваций:

·        внутренние коммуникации,

·        административный отдел отвечает за эффективную и действенную офисную инфраструктуру

Функции Юридической службы

·        юридическое сопровождение и представление интересов Компании в судах всех инстанций;

·        правовая оценка бизнес-процессов компании с точки зрения соответствия действующему Законодательству;

Функции Департамента по внешним связям и отдела регуляторных отношений

·        создание и поддержка положительного имиджа и репутации компании ГСК среди основных заинтересованных сторон;

·        эффективное развитие и поддержка отношений с общественными и государственными органами;

·        развитие  отношений с основными деловыми и специализированными СМИ;

·        регистрация лекарственных препаратов и их пост-регистрационная поддержка;

·        сбор информации о нежелательных явлениях связанных с пременением лекарственных средств;

·        регистрация и расследование жалоб на препараты.

Российская команда руководства

Все ключевые решения принимаются  Российской командой руководства компании.

В обязанности Российской команды руководства входит:

Ø Составление общего операционного бюджета и бизнес прогнозов

Ø Развитие следующего поколения лидеров и планирование преемственности

Ø Контроль за соответствием деятельности политикам и процедурам нашей компании

Ø Разработка стратегического плана

Ø Постановка целей и контроль за деятельностью регионов, терапевтическими направлениями/брендами, работа с дистрибьюторами

Ø Рассмотрение меркетинговых планов и их обновление с акцентом на запуск новых препаратов

Ø Развитие ключевых коммерческих талантов и планирование преемственности

Ø Контроль за соответствием деятельности политикам и процедурам нашей компании

Ø и решение оперативных вопросов в регионах

Российская команда руководства:

Фабио Ландасабаль – Генеральный директор;

Александр Быков– Финансовый директор;

Олег Миленин – Медицинский директор;

Наталия Сивакова – Директор по персоналу;

Екатерина Атькова – Директор по внешним связям;

Александр Самородов – Руководитель департамента информационных технологий;

Елена Колесник – Директор по дистрибьюции;

Эмзар Гугунишвили – Директор по коммерческому развитию;

Наталья Коноплянко – Директор по маркетингу препаратов ритейлового направления;

Тимур Ладыгин – Директор по маркетингу препаратов вакцинального, госпитального и онкологического направлений;

Денис Патрашев – Директор по маркетингу препаратов дерматологического направления и клиентскому маркетингу;

Антон Прозументов – Директор региона отдела продаж по Москве;

Кирилл Горышник – Директор региона отдела продаж по Центральной России;

Драгош Гуцу – Директор региона отдела продаж по региону Большой Урал;

Борис Чарчян – Директор региона отдела продаж по региону Волга-Юг;

Татьяна Ешкина – Директор региона отдела продаж по региону Сибирь и Дальний Восток;

Наталья Охотина – Директор региона отдела продаж по Северо-Западному региону.

Компания ГСК работает по всей России, разделенной по территориальному принципу на 6 крупнейших регионов – Москва, Сибирь и Дальний Восток, Большой Урал, Волга-Юг, Северо-Запад,  Центральная Россия.

Список дел Генерального Директора в период с 19 по 22 марта 2009 г. (выписки из ежедневника)

19 марта 2009 года

9:15 – 12:00 Совет директоров:

– определить план работы на предстоящую неделю,

– рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал,

12:00-13:00 Встреча с генеральным директором ООО «Протек»

13:00-14:00 Обед

14:00-15:00 Встреча с директором по маркетингу -обсуждение запуска на рынок нового препарата

15:00-16:00 Встреча с директором по дистрибьюции
16:00-17:00 Встреча с менеджером по внешним связям
17:00-18:00 Работа с документацией

20 марта 2009 года

9:00 – 11:00 Работа с документацией. Решить вопросы по командировке в Санкт-Петербург 21-22 марта на выставку «Конгресс педиатров России».
14:00 Встреча с главным директором ЗАО «Комкон-Фарма»

21-22 марта 2007 г.

Выставка «Конгресс педиатров России»

Встреча с Директором региона Северо-Запад

Встреча с главой представительства Медфарм в Санкт-Петербурге

Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:

Генеральный Директор ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг» часто сам напрямую общается с дистрибьюторами, поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными дистрибьюторами.Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве и продвижении препаратов другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует  в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».

Организация и методы управления персоналом. Влияние стиля руководства на результаты деятельности организации.

Управление персоналом в ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Генеральный Директор ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг»- руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Коллектив ЗАО «ГлаксоСмитКляйн Трейдинг» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе боятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе было раскрыто понятие стиля руководства; определена роль руководителя в деятельности предприятия; дана я характеристика одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох; рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации, отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Список литературы

1.     Аналочи Фаруад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий – М:2001

2.     Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие. – М.:ЮНИТИ, 1998.

3.     Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – М.:ПРИОР, 1998.

4.     Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Под ред. Ермолович Л.Л. Минск:  «ИНТЕРПРЕССЕРВИС», 2001г. -570с.

5.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и статистика, 1995г. -384с.

6.     Блинов А.О. Искусство управления персоналом – М:2001

7.     Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 1996г. – 210с.

8.     Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Пер. с анг. Спб: Питер, 1990г. -896с.

Детали:

Тип работы: Курсовая работа

Предмет: Менеджмент и управление

Год написания: 2010

Добавить комментарий

Ваш email не будет показан.

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.