Организация как функция менеджмента

Бесплатно!

Организация как функция менеджмента

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидна и непосредственно связана с систематической координацией задач и соответственно форменных взаимоотношений людей их выполняющих.

Функция организации – это процесс создания структуры предприятия, которая дает людям возможность эффективно работать вместе, для достижения целей предприятия.

Существует 2 основных аспекта организационного процесса:

1.     Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.     Средство при помощи которого руководство устанавливает отношения м/д уровнями полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, т.е. под обязательством понимается то, что  от индивида ожидается выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Необходимо осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована.

Лицо, на которое возложено выполнение разрешение какой либо задачи не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворение решения работы.

Если предполагается, что какое то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставит ему требуемые ресурсы.

Полномочии представляют собой организационное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивидуум, который занимает ее в данный момент.

Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, но т.к. делегирование не возможно пока на должности нет человека, то обычно говорят о делегировании полномочий индивида.

Имеется 2 концепции процесса посредством которого передаются полномочия:

1.     Классическая. Передаются полномочия от высших уровней к низшим.

2.     Принятия полномочий. Полномочия определяются как информация (приказания) на основ которой работник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации.

Полномочия и власть путают друг с другом. Полномочия – определяют, что лицо, занимаемое какую-либо должность, имеет право делать, а власть определяет, что он действительно должен делать.

Распределение полномочий в организации может определяться 2 путями:

1.     На основе единоначалия и разделения полномочий

Полномочия принимаются только непосредственно из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнения, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

2.     На основе множественного подчинения и поглощения полномочий

Когда вышестоящий руководитель (собственник) передавая подчиненным полномочия одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любое время вмешаться в действия сотрудников любого уровня.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые права для принятия самих решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласия с руководством.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии определяется:

1.     Характером решаемых проблем

2.     Разновидностью системы коммуникации

3.     Личностными особенностями исполнителя

4.     Морально-психологическим климатом

Количественно масштабы полномочий характеризуются:

1.     Величиной ресурсов которыми данный уровень может распространяться самостоятельно без согласия с вышестоящими

2.     Числом лиц которые юридически должны выполнять принятые решения

При распределении управленческих полномочий организации исходят из:

1.     Достаточности полномочий для решения постоянных задач

2.     Увязки полномочий тех с кем субъекту приходится взаимодействовать

3.     Обеспечения четкости линий полномочий. Известности от кого они исходят. Кому передаются и кто перед кем несет ответственность

4.     Обязанности исполнителя в рамках полномочий самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность своей деятельности

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия не всегда распределяются равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних (центральных) или на низших (децентральных) этапах власти, но не та не другая не бывают полными.

Полной центральной приняты:

1.         Организовать знания

2.         Опыта

3.         Квалификации

4.         Физический и психологических возможностей людей

5.         Времени которым они располагают

В силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный оббьем информации.

При полной децентрализации организация может потерять управлять и напасть в состояние хауса, поэтому централизация в 1-м  отношении требует одновременного обратного подхода в другом.

Централизация и децентрализация могут развиваться:

1.         В ширь т.е. росте числа подконтрольных данному субъекту проблем

2.         В глубь т.е. принятие по проблемам более самостоятельных и детализированных решений

На  степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:

1.         Дефицитных ресурсов компании необходимо контролировать

2.         Издержки связываются с принятием решений

3.         Задача обеспечить единообразие в проводимой политике

4.         Размеры организации

5.         Динамика бизнеса, напряженность ситуации

6.         Исторические традиции организации

7.         Наличие кадров способных принимать квалифицированные решения на низовых уровнях

Достоинства централизации управленческих полномочий:

1.      Облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях действия организации

2.      Устраняет неопределенное дублирование работ и экономит затраты

3.      Сосредоточенность принятия решений в руках тех кто лучше знает общую ситуации. И имеет больше опыта

4.      Облегчает контроль и координирование работы

Недостатки:

1.      Централизация приводит к большим затратам времени на передачу информации её искажению и её потери

2.      Принятие решений производится лицами в силу своего полномочия, оторванными от жизни и плохо представляющие себе конкретную ситуацию

3.      Исполнители не могут влиять на принятия решений или ситуацию которым она хорошо известна т.е. им навязываются решения.

Достоинства децентрализации управленческих полномочий:

1.      Позволяет быстро разрабатывать и принимать решения , поволяет использовать опыт и знания персонала

2.      Позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает бюрократизм , упрощает управление

Недостатки:

1.      Слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления  и организации в целом в следствии обособленного процесса их выработки.

2.      Тактический характер решения

3.      Необходимость длительной утряски принимаемых решений из за отсутствия общих правил и процедур

Разновидности управленческих полномочий

Выделяют несколько видов таких полномочий:

1.   Распределительные полномочия. Предполагают, что их обладатели имеют право принимать обязательные для исполнения теми кого они касаются. Исходя из содержания решения эти полномочия бывают:

a)  Общие. В их рамках принимаются решения связанные с поставленной цели, выраженной стратегически , ими обладают высшее руководство

b)  Линейные. Предполагает наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. Ими обладают руководство основных подразделений предприятия. В круг их вопросов входят оперативное управление, организация труда, прием и увольнение сотрудников, их оценка, поощрение и наказание, поддержка благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

c)  Функциональные сводятся к принятие решений о том как достичь целей т.е. о методах выполнения работ лицами непосредственного подчинения линейным руководством. Для сохранения  и единства управления содержания и объем функциональных полномочий регламентируется обычно ими обладают руководители бухгалтерских, юридический, кадровых служб. Является главными специалистами соответствующего направления.

2.  Рекомендательные – при необходимости могут давать советы какими образом решается тот или иной узкий вопрос. Эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера (консультанты или советники)

3.  Представительские. По поручению руководства:

a)  Координационные – обеспечивается согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления. (комитеты и комиссии)

б) контрольно-отчетные – проводятся в установленных рамках деятельность нижестоящих субъектов.

4. Согласительные – заключается в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выражать свое отношение к решениям принимаемых в рамках распорядках или координации полномочий.

а) предостерегающие

б) блокирующие (параллельное)

Все управляющие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимо отдавать отчет за принятие решения активные действия и их последствия.

Виды ответственности

Различают 2 вида ответственности:

1.     общая – создание условия необходимые для осуществления той или иной деятельности.

2.     функциональная связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя

Если полномочия превышают ответственность, то открывается свобода для административного произвола. Повышение ответственности приводит к параличу активной деятельности (из-за боязни негативных последствий для себя)

Соотношение полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важных условий ее нормального функционирования.

Организационная структура и ее формирование

Организационная структура. Департаментализация и ее принципы

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений организации обособляющихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Подразделение объединяет официальные группы работников, ответственных за вынесение конкретного набора функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом) числом работающих, величиной материальных и функциональных ресурсов, которыми они могут распоряжаться.

Процесс формирования организационной структуры называется «департаментализация». В ее основе могут лежать следующие принципы:

1.     Количественный. Требует чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые необходимы для выполнения поставленной задачи и могут эффективно подчинятся одному руководителю.

2.     Временной. Применяется там, где по экономическим или технологическим причинам целесообразна посменная или вахтовая работа.

3.     Технологический. Заключается в том, что в основу создания подразделений производящих предприятий кладется завершенный технологический процесс (его относительно самостоятельная часть).

4.     Профессиональный. Используется в научных или учебных учреждениях. Объединяются люди, имеющие одинаковые или общие специализации.

5.     Функциональный. Предполагает выделение подразделений которые происходит соответственно с функциями, отражающие основное направление деятельности.

6.     Дивизиональный. В соответствии с ним разделение организации ориентируется на:

– территориальный подход работы в рамках одного региона.

– рыночный – обслуживание той или иной группы клиентов

– продуктовый – выпуск определенного вида изделий или услуг

– инновационный – попеременное освоение новинок и выпуск традиционных изделий.

7.     Проектный. Предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проекты) которое после завершения работы завершает свое существование.

8.     Матричный. Означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных проблем создаются временные творческие группы, использующие общую матричную, производственную базу.

9.     Программно-целевой. Предполагает создание в рамках организации подразделения для достижения крупных целей часто не связанных с ее основной деятельностью.

10.  Фрагментарный. Дополняет в рамках организации исследующих или проектных групп.

В данное время не существует чистых организационных структур. В любой организации в разных сочетаниях встречаются эти или иные элементы. Это обеспечивает:

  • минимизацию затрат
  • увеличение маневренности и стратегической гибкости
  • динамичность развития

Жесткие организационные структуры

Жесткие организационные структуры характеризуются тем, что в течении длительного времени в их рамках имеет место:

1)    постоянный состав подразделений или их отдельных частей

2)    неизменность границы связи

Основными видами жестких структур являются:

1)    Функциональная структура создается в соответствии с основными направлениями деятельности (функциями), а затем объединяется в блоки:

а) производственный блок:

– основные подразделения (создание профессиональной продукции или услуг).

– вспомогательные подразделения (обеспечивают необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений)

– обслуживающие подразделения

– экспериментальные подразделения (где изготавливаются опытные образцы продукции)

б) управляющий блок:

– предпроизводственные подразделения

– информационные (библиотеки и архивы)

– сервисные (занимаются вопросами маркетинговых исследований сбыта гарантийного ослуживания)

– административные

– совещательные (комитеты и компании, которые работают над совмещением всего)

в) социальный блок

2) Дивизиональная структура.

а) территориальная

б) продуктовая

в) рыночная

г) инновационная

В рамках дивизиональной структуры между предприятиями существуют следующие виды связи:

1) производственные:

– технологические (основывается на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конкретного изделия, передавая его друг другу для последующей обработки)

– продуктовые (предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены не только для использования внутри организации, но и на сторону)

2) финансовые. Реализуется либо через формирование внутри организации и последующее распределение между ее средств, либо через финансовый контроль центра над их деятельностью

3) административные. Организации с дивизионной структурой сегодня существуют, как правило, в форме акционерных организаций.

Гибкие (мягкие) организационные структуры (адаптивные)

Легко выделяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам.

Типы организационных структур

1. Линейно-функциональная.

Преимущества:

– стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

– уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

– улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

– отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем целей и задач всей организации, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

– в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится очень большой.

2. Продуктовая.

Преимущества:

– позволяет большой организации уделять отдельному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, производящая один вид продукции.

– позволяет достичь лучших успехов в производстве и реализации новой продукции, так как чётко определено, кто отвечает за получение прибыли;

– для данной структуры характерен эффективный контроль затрат и соблюдение графиков отгрузок;

– быстрее реагирует на изменение внешней среды;

– улучшает координацию.

Недостатки:

– увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;

– функциональные подразделения продуктовых отделений недостаточно велики, чтобы максимально эффективно пополнять имеющиеся технические средства и оборудование.

3. Организационная структура, ориентирующаяся на потребителя.

Как правило относится к банкам.

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой структуры. Плюс позволяет более эффективно учитывать запросы наиболее важных для организации потребителей.

4. Региональная организационная структура.

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой структуры. Плюс более эффективно учитывает специфику рынков организации по мере их географического расширения.

5. Матричная структура.

В матричной структуре члены группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Проектная группа – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным недостатком является её сложность.

Преимущества:

– позволяет достичь гибкости;

– даёт большую возможность координации за счёт создания должности руководителя  проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Детали:

Тип работы: Конспект, Шпоры/шпаргалки

Предмет: Менеджмент и управление

Svg Vector Icons : http://www.onlinewebfonts.com/icon Из сборника: Конспект лекций по менеджменту

Год написания: 2010

Добавить комментарий

Ваш email не будет показан.

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.