Менеджер и его роль в системе управления предприятием (на примере)

Бесплатно!

Готовая курсовая работа

Тема: Менеджер и его роль в системе управления предприятием

(на примере ОАО «Нэфис Косметикс»)

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Кроме того, актуальность темы работы определена следующими обстоятельствами:

–   различием точек зрений относительно определения содержания деятельности современного менеджера;

–   неоднозначностью подходов к оценке эффективности деятельности менеджера предприятия;

–   необходимостью создания оптимального подхода к организации работ по управлению предприятием.

Актуальность темы определила цель курсового исследования, которая состоит в том, чтобы на основе исследования теоретико-методических аспектов управления провести анализ и разработать предложения по совершенствованию управления на предприятии. Достижение цели обеспечивается решением следующих задач:

–   изучить сущность, содержание и методы управленческой деятельности;

–   исследовать содержание институционального предпринимательства;

–   рассмотреть методику оценки эффективности деятельности современного руководителя;

–   провести анализ и дать оценку эффективности менеджмента в ОАО «Нэфис Косметикс»;

–   разработать рекомендации по улучшению организационной структуры ОАО «Нэфис Косметикс»

Объектом исследования является сфера управленческой деятельности руководителей, на предприятии ОАО «Нэфис Косметикс». Предметом исследования является разработка рекомендаций для руководящего состава ОАО «Нэфис Косметикс», с целью повышения эффективности руководительской деятельности.

Методологическая база исследования составлена ведущими отечественными и зарубежными специалистами по менеджменту, основана на публикациях в периодических изданиях.

Информационной базой курсовой работы послужили данные годовых отчетов о хозяйственной деятельности и регламентирующие деятельность ОАО «Нижнекамскшина» документы.

Практическая значимость результатов исследования определяется основными положениями, обобщениями, выводами и рекомендациями, которые помогут предприятию создать конкурентные преимущества, обеспеченные возрастающим развитием и реализацией человеческого капитала предприятия.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

1. Теоретико-методические аспекты деятельности менеджера предприятия

1.1. Сущность, содержание и методы управленческой деятельности

Менеджмент – это функция или вид деятельности по руководству людьми. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку “воздействия” на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т.е. менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки  и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, т.е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений.

Сущностная особенность менеджмента обуславливает наличие менеджера – субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

  • планирование;
  • организовывание;
  • мотивация;
  • контроль;
  • координация.

Функцией менеджмента “номер один” общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента – мотивацию.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Отметим главные особенности функций менеджмента. Отношения управления в рыночной экономике многогранны, многослойны, ибо отражают разные грани социально-экономических отношений между людьми и коллективами, занятыми в производственных и непроизводственных сферах деятельности организаций различных форм собственности.

Важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Переходный этап развития рыночной экономики России (а также, в частности, и ПМР) характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным  регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений).

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостной процесс.

Также важным разделом в менеджменте являются методы воздействия или методы управления. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные методы управления:

–   экономические;

–   организационно-распорядительные;

–   правовые;

–   социально-психологические методы управления.[1]

Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают:

–   планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

–   материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

–   нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

–   контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие проявляется в формах:

–   организационного регламентирования,

–   организационного нормирования;

–   организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.[2]

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических методов входят:

–   методы социального воздействия;

–   методы управления коллективной деятельностью работников;

–   методы управления индивидуальным поведением работника.

Методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей. Поэтому обобщающим методом управления или, точнее, основой методов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь. Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.[3]

1.2. Институциональное предпринимательство как функция менеджеров организации

В современной экономической литературе четкого определения сущности предпринимательства нет. В большинстве случаев сущность этого явления подменяется целью предпринимательской деятельности. Так, например, в “Большом экономическом словаре” под общей редакцией А.Н. Азрилияна дается следующее определение: “Предпринимательство – инициативная самостоятельная деятельность граждан, направленная на получение прибыли или личного дохода, осуществляемая от своего имени, под свою имущественную ответственность или от имени и под юридическую ответственность юридического лица” [Большой экономический словарь. М.: Ин-т экономики, 1994. С. 313.]. К сожалению, такой подход господствует сегодня в России и закреплен законодательно, в частности, в законе «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» [Закон РФ “О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ” от 14 июля 1995 г. № 88-Ф3.], Гражданском кодексе Российской Федерации (РФ) и др., в трудах отечественных ученых, занимающихся проблемой предпринимательства.

Согласно современному российскому законодательству предпринимательская деятельность (или предпринимательство) – это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от использования имущества – продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг, лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке [Гражданский кодекс РФ].

Аналогичное определение предпринимательства принято в мировой практике. Так, например, в книге “Введение в бизнес” американских авторов А. Стоунера и Э. Долана бизнес характеризуется как деятельность на частных предприятиях, которые производят товары и услуги, стремятся к прибыли и конкурируют друг с другом.

Анализируя различные точки зрения на определение предпринимательства, можно сделать вывод, что предпринимательская деятельность – это реализация особых способностей индивида, выражающаяся в рациональном соединении факторов производства на основе инновационного рискового подхода. Предприниматель использует в производстве новейшую технику и технологию, по-новому организует труд, иначе руководит, что приводит к снижению индивидуальных затрат производства, на базе которых устанавливается цена. Предприниматель максимально эффективно налаживает маркетинговую деятельность. Он лучше других определяет рынок, на котором выгоднее всего закупить средства производства, точнее “угадывает”, на какой продукт, в какое время и на каком сегменте рынка окажется наибольший платежеспособный спрос. В результате он получает больше прибыли, чем обычные бизнесмены. К тому же предприниматель постоянно рискует. Он не избегает риска, как это обычно делается, а идет на него сознательно, чтобы получить больший доход, чем другие – своеобразную компенсацию за этот риск.
Предпринимательство можно определять с различных позиций, таких как:

–   деятельность, направленную на максимизацию прибыли;

–   инициативную деятельность граждан, заключающуюся в выработке товаров и услуг, направленную на получение прибыли;

–   прямую функцию реализации собственности, основную ее производственную функцию;

–   процесс организационной новации в целях извлечения прибыли;

–   действия, направленные на возрастание капитала, развитие производства и присвоение прибыли;

–   специфический вид деятельности, направленный на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятий и общества, постоянная реализация этих изменений.

Большинство практиков и исследователей делают акцент на получение прибыли, рассматривая ее как конечную цель предпринимательства. Однако предпринимательство имеет своей конечной целью не столько прибыль, сколько непрерывность воспроизводственного процесса, связанного с воспроизводством спроса и удовлетворением постоянно меняющихся, постоянно возрастающих потребностей индивидуума или социальной группы, общества в целом. В этой связи предпринимательство более правильно определять как процесс непрерывного поиска изменений в потребностях, спросе конечного потребителя на продукцию и услуги, удовлетворения этой потребности путем организации производства, сбыта, маркетинга, логистики, менеджмента, ориентированных на самые лучшие новации, приносящие максимум производительности в каждой из стадий процесса воспроизводства.

В этом определении акцент делается не на максимизацию прибыли, а на потребителя, на его потребности, удовлетворение которых благодаря высокому уровню организации предпринимательства и может принести максимальную прибыль. Ведь то, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем видит ее ценность – вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех [Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры. М., Прогресс, 1992]. Предпринимательство – это не всякий бизнес, это стиль хозяйствования, которому присущи принципы новаторства, антибюрократизма, постоянной инициативы, ориентации на нововведения в процессы производства, маркетинга, распределения и потребления товаров и услуг. Тогда как бизнес -это репродуктивная деятельность в сфере организации, производства, распределения и реализации товаров и услуг без новаторства, без инициативы в развитии инновационных процессов. Это осуществление или организация из года в год одного и того же производства, сбыта, распределения или другой деятельности в рамках апробированных технологий, норм и правил для удовлетворения сложившихся потребностей.

1.3. Методика оценки эффективности деятельности менеджеров

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

–   четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка – работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

–   выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка – при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием);

–   выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

–   стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

–   определения целей и задач для руководителей на следующий период;

–   определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

–   принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

–   инициирования конкурса среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня – тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня – руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей, как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).[1]

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ – задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

–   S (specific) – конкретность;

–   М (measurable) – измеримость;

–   А (achievable) – достижимость;

–   R (relevant) – уместность;

–   Т (time bound) – временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели – обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности – это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают. [2]

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин “управление по целям” был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям – это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату – достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуациеи в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки – отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности – не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.[3]

Методика оценки эффективности деятельности менеджеров

В данной работе для оценки эффективности деятельности руководящего состава предложен Ранговый метод планирования и оценки разработанный И. М. Сыроежиным, представленный ниже.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Правила построения НСП

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина – темп роста.

5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда – рост основных фондов должен обгонять ростчисленности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов – рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.

Система показателей, включенных в НСП

Таблица1.

Наименование показателя Ранг
Прибыль 1
Объем продаж 2
Основные производственные фонды 3
Материальные затраты 4
Фонд заработной платы 5
Численность ППП 6

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками расчета эффективности:

–   осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

–   известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

–   поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

–   поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

–   так как в НСП фиксируется только относительная величина – темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

–   НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Анализ эффективности деятельности

Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы:

1. Разрабатывается нормативная система показателей.

2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.

3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств исел – упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг – фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.

При этом в процессе сравнения определяются: 1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков “-” и “+”); и 2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Покажем на примере расчет этих показателей (Таблица 2)

Расчет отклонений и инверсии

Таблица 2.

Показатели Ранговый ряд, принятый за оптимальный (НСП) (S) Индекс роста за анализируемый период Фактический ранговый ряд (ХS) Отклонения рангов Инверсия (МS)
Ys Ys2
Прибыль 1 1,15 3 2 4 2
Объем продаж 2 1,14 4 2 4 2
ОПФ 3 1,17 2 1 1 0
Материальные затраты 4 1,18 1 3 9 0
Фонд заработной платы 5 1,11 6 1 1 1
Численность ППП 6 1,12 5 1 1 0
ИТОГО 20 5

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:

где YS – разность между фактическим и оптимальными рангами;

n – количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

где МS – инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

В нашем случае фактическая эффективность составит:

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2 раза (1/0,476 = 2,1). Анализ отклонений позволяет выявить причины. Основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат. Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий, так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по НСП.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

2. Общая характеристика деятельности и системы управления ОАО «Нэфис Косметикс»

Нэфис Косметикс – динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке широкий ассортимент товаров бытовой химии, косметических средств и продукции технического назначения.

Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение Потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции.

История нашего предприятия начинается в 1855 году. Тогда московские фабриканты и купцы Крестовниковы организовали в городе Казань строительство стеариново – свечного завода. Уже через полгода завод начал выпускать продукцию.

Техническое развитие предприятия в то время определяла казанская передовая школа химиков: Бутлеров А.М., Фокин С.А., Арбузов А.Е. и др. При их непосредственном участии были разработаны и внедрены технологии по переработке растительных масел и жиров.

Сегодня «Нэфис Косметикс» – это высокотехнологичное современное производство.

В основе технологий лежат такие непрерывные химические процессы, как каталитическое гидрирование под давлением, гидролиз, дистилляция, синтез поверхностно – активных веществ (ПАВ), сушка распылением, электролиз воды.

Предприятие производит высококачественную продукцию: синтетические моющие средства, шампуни, гели для душа, пены для ванн, жидкие моющие средства, туалетное и хозяйственное мыло, декоративные и хозяйственные свечи, жирные высокомолекулярные кислоты, соответствующие всем отечественным и международным стандартам и экологическим требованиям.

Трудовые традиции и смелость принимаемых современных управленческих решений позволили освоить новые серии продукции, конкурентные на современном рынке.

В декабре 2001 года ОАО «Нэфис Косметикс» осуществило запуск нового завода по выпуску жидких моющих средств, равных которому по технологической оснащенности нет в нашей стране. Это позволило расширить возможности нашего предприятия для массового выпуска различной продукции и стать крупнейшим производителем в России товаров бытовой химии.

Высокие технологии, применение новых научных достижений и разработок, профессионализм сотрудников предприятия и использование высококачественных ингредиентов и натуральных экстрактов позволило предложить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности.

Благодаря установленным автоматическим линиям американского и итальянского производства, полиэтиленовая упаковка для жидких моющих средств производится также на комбинате и не уступает зарубежным аналогам.

ОАО «Нэфис Косметикс» имеет 150-летний опыт в производстве туалетного мыла.

В тесном сотрудничестве с наукой разрабатываются и внедряются в производство новые технологии.

В 1982 году была запущена в эксплуатацию итальянская линия фирмы «Маццони».

А в 4 квартале 1999 года по контракту с фирмами «Маццони» и «Акма» полностью модернизировано производство туалетного мыла, что позволило в 4 раза увеличить мощности по его производству.

Июнь 2007 – Увеличение производственных мощностей порошкообразных синтетических моющих средств, основанных на новой технологии производства NTD => Удвоение общей проектной мощности производства СМС до 140 тыс. тонн в год.

Новая технологическая линия представляет собой передовую высокопроизводительную технику. Внедрение ее в производство позволяет стабильно и с гарантией осуществлять выпуск высококонцентрированного мыла с «заданными свойствами» – для сухой и жирной кожи, с антибактериальными и увлажняющими эффектами.

Организационная структура предприятия утверждена общим собранием акционеров Открытого Акционерного Общества «НЭФИС КОСМЕТИКС» – Казанский химический комбинат им. М. Вахитова от 29 июня 2004 года. Организационная структура предприятия представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура управления ОАО «Нэфис Косметикс».
Детали:

Тип работы: Курсовая работа

Предмет: Менеджмент и управление

Год написания: 2010

Добавить комментарий

Ваш email не будет показан.

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.